El Juego del Dueño del Balón: Cómo Nike Salió del S&P 100

El 21 de septiembre de 2026, Nike hará algo que no ha hecho en casi dieciocho años. Saldrá del S&P 100, el índice que agrupa a las empresas más grandes y consolidadas de Estados Unidos. La empresa no está siendo excluida de bolsa. Sigue siendo parte del S&P 500 más amplio. Pero el simbolismo es difícil de ignorar. Dell, Palo Alto Networks, Arista Networks y SanDisk ocupan el lugar que Nike deja vacante, parte de un reequilibrio trimestral más amplio que también sacó a Honeywell Aerospace, Simon Property Group y Colgate-Palmolive. Los cuatro reemplazos provienen del sector tecnológico, un detalle que dice tanto sobre hacia dónde ha ido el apetito de los inversionistas como sobre dónde ha estado Nike.

Los números detrás del movimiento son contundentes. Las acciones de Nike cerraron en $38.40 el 4 de septiembre, un precio que la acción no alcanzaba en aproximadamente doce años. Eso representa una caída de entre 75 y 80 por ciento desde su máximo histórico cercano a $177.51 en noviembre de 2021. En términos de dólares, la empresa ha perdido entre $220 mil millones y $230 mil millones en valor de mercado, pasando de un máximo cercano a $280 mil millones a cerca de $57 mil millones. Esto no ocurrió en un solo trimestre malo. Ocurrió a lo largo de cinco años consecutivos de una marca que alguna vez pareció intocable perdiendo terreno poco a poco.

Una Estrategia Construida Sobre una Hoja de Cálculo

Gran parte del daño se remonta a una decisión específica. En 2020, la junta directiva de Nike contrató a John Donahoe, exdirector ejecutivo de eBay y ServiceNow, para llevar a la empresa hacia un futuro más digital y basado en datos. Donahoe apostó fuertemente por un modelo de venta directa al consumidor, alejando producto de socios mayoristas como Foot Locker y DSW en favor de las propias tiendas, la aplicación y el sitio web de Nike. En papel, la lógica era sólida. Vender directamente captura el margen del minorista, mantiene los datos del cliente internamente y permite a la marca controlar su propia presentación. Las ventas digitales sí aumentaron, pasando de aproximadamente 15 por ciento de los ingresos en 2019 a 26 por ciento en 2022.

Pero el cambio tuvo un costo que una hoja de cálculo no capta fácilmente. Los socios mayoristas, alguna vez tratados como extensiones del alcance cultural de la marca, quedaron relegados. La innovación de producto se desaceleró. En 2024, Nike lanzó solo dos nuevos modelos de zapatillas para correr, frente a diez de Adidas y once de Asics. Los analistas señalaron a una empresa que había confundido eficiencia con fortaleza. Un analista de BMO Capital Markets describió el giro como demasiado drástico y demasiado rápido, argumentando que la verdadera ventaja de Nike siempre había sido su capacidad de entusiasmar con producto nuevo y alianzas sólidas, no su capacidad de eliminar al intermediario.

Donahoe se retiró en octubre de 2024. Su reemplazo fue Elliott Hill, un veterano de Nike que se había unido a la empresa como pasante a fines de los años ochenta y que ya había sido pasado por alto una vez para el puesto máximo. Hill ha pasado los últimos dos años tratando de revertir la apuesta central de su predecesor, reconstruyendo relaciones mayoristas, reorganizando por deportes en lugar de segmentos de consumidor, y recortando aproximadamente mil empleos corporativos ligados a la infraestructura de distribución que exigía el impulso de venta directa. Las señales tempranas son mixtas. Los ingresos mayoristas han crecido. La demanda de zapatillas para correr en Norteamérica ha subido. Pero la utilidad neta ha caído fuertemente, la Gran China sigue siendo un lastre, y los propios reportes fiscales de 2026 de la empresa dicen que los efectos negativos ahí y en Converse se espera que continúen hasta 2027.

El Problema del Dueño del Balón

Quitando la jerga de retail, lo que ocurrió en Nike se parece mucho a una estructura familiar en cualquier organización construida alrededor de la autoridad de una sola persona. Siempre hay alguien que es dueño del balón. Todos los demás pueden jugar, pero solo dentro de las reglas que esa persona establece, y solo mientras esa persona lo permita. Cuando el dueño del balón tiene razón, el juego avanza rápido y se ve brillante. Cuando el dueño del balón se equivoca, no queda nadie en la cancha que pueda pedir tiempo fuera.

Esa es una descripción justa de lo que la convicción estratégica de un solo director ejecutivo puede hacerle a una empresa del tamaño de Nike. Un equipo de liderazgo con verdadera fricción interna, uno donde ejecutivos de mayoreo, diseñadores de producto y veteranos de marketing pudieran cuestionar con fuerza una apuesta de venta directa antes de que reconfigurara por completo la cadena de suministro y la cultura de la empresa, podría haber detectado el desequilibrio antes. En cambio, la apuesta corrió durante años antes de revertirse, y la reversión misma ahora está costando miles de empleos y varios trimestres de utilidades decrecientes.

La autoridad concentrada no es nueva en el mundo corporativo estadounidense, y no es un problema en sí misma. Se convierte en uno cuando no hay un contrapeso estructural, cuando la soberbia ocupa el espacio que solía ocupar el disenso interno, y cuando una empresa confunde velocidad de ejecución con corrección de dirección. Nike tenía los recursos, el valor de marca y la posición de mercado para sobrevivir casi cualquier error estratégico. Lo que no tuvo, durante varios años críticos, fue un mecanismo para detectar uno a tiempo.

Donde la Cultura y el Comercio Colisionaron

Hay un segundo hilo que corre junto a la historia de venta directa, y es uno que se ha vuelto genuinamente controvertido en lugar de simplemente factual. En los últimos años, Nike, como muchas grandes marcas de consumo estadounidenses, amplió sus compromisos públicos en torno a diversidad, equidad e inclusión, y tomó posiciones visibles en debates culturales que iban más allá de vender zapatillas. Algunas campañas, como la asociación de 2023 con la atleta transgénero Dylan Mulvaney, generaron una reacción significativa entre parte de su base de clientes y se convirtieron en un punto de conflicto dentro de un debate nacional más amplio sobre hasta dónde debe extenderse una marca en la política de identidad. La Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo, actuando sobre una denuncia presentada por un comisionado en 2024, ha estado investigando si los programas de diversidad de Nike, incluyendo una meta interna de cubrir el 30 por ciento de los puestos de director en adelante en Estados Unidos y el 35 por ciento de toda su fuerza laboral corporativa estadounidense con empleados de minorías raciales y étnicas para 2025, constituyeron discriminación contra empleados, solicitantes y participantes de programas de capacitación de raza blanca. Esa investigación se hizo pública en febrero de 2026 cuando la Comisión pidió a un tribunal federal hacer cumplir una citación después de afirmar que Nike no había cumplido completamente con sus solicitudes de información.

Sería impreciso e inútil afirmar que el posicionamiento cultural por sí solo explica una caída de $230 mil millones en valor de mercado. La estrategia de venta directa, la desaceleración de innovación, la ruptura mayorista y la competencia intensificada de Asics, On, Hoka y una Adidas resurgente causaron un daño financiero mucho más medible a Nike que cualquier campaña de marketing individual. Pero también es impreciso pretender que los dos hilos nunca se tocaron. Una empresa que ya está perdiendo terreno en producto y distribución tiene menos margen de error cuando además se convierte en un pararrayos de la guerra cultural, porque cada tropiezo se interpreta a través de la narrativa del declive en lugar de como un evento aislado. Si las decisiones culturales de Nike fueron principistas, oportunistas, mal cronometradas, o alguna combinación de las tres es un tema sobre el que la gente seguirá discutiendo, y personas razonables se posicionan en lados distintos. Lo que no está en disputa es que Nike, alguna vez una de las marcas más unánimemente admiradas del planeta, entró en un período donde una parte significativa de su propia base de clientes comenzó a verla como un símbolo en la pelea de alguien más, en lugar de simplemente una marca de zapatillas.

Una Herida Autoinfligida

Existe una versión del fracaso corporativo que se parece a la mala suerte, un cambio de mercado que nadie pudo haber predicho, un competidor con un producto genuinamente mejor que aparece de la nada. Eso no es exactamente lo que le pasó a Nike. Asics y Adidas superaron a Nike en innovación de calzado porque Nike eligió, durante años, apoyarse en productos heredados como el Air Force 1 y los retros del Dunk en lugar de financiar nuevas líneas de desempeño. Los socios mayoristas se alejaron hacia la competencia porque Nike eligió tratarlos como un centro de costos en lugar de un activo de distribución. Las batallas culturales en las que Nike se involucró fueron, en su mayoría, decisiones y no emboscadas.

Nada de eso hace que la caída de Nike sea inevitable o irreversible. El giro de Hill muestra brotes verdes tempranos, y la empresa sigue vendiendo mucho más producto que la mayoría de las tecnológicas que ahora ocupan su antiguo lugar en el índice. Pero la salida del S&P 100 es un marcador útil precisamente porque no se trata realmente del reconocimiento de marca de Nike, que sigue siendo enorme, ni de su huella cultural, que sigue siendo mayor que la de casi cualquier competidor. Se trata de lo que sucede cuando un número muy reducido de personas concentra casi todo el poder de decisión dentro de una organización construida sobre la lealtad de millones de clientes, y esas personas, durante un tramo de años, se equivocan en las grandes decisiones sin que nadie esté posicionado para detenerlos a tiempo. El dueño del balón no tiene que ser malicioso para hacer daño. La convicción sin control es suficiente.